وبلاگ وبلاگ
چرا "استارتاپ ناب" همه‌چیز را تغییر می‌دهد
چرا “استارتاپ ناب” همه‌چیز را تغییر می‌دهد
روشی جدید برای راه‌اندازی شرکت‌ها در چند سال گذشته در حال گرفتن جای روش قبلی است که “استارتاپ ناب” نام دارد. بنیانگذاران تشکیلات اقتصادی به‌شکل سنتی طرح کسبوکار می‌نویسند، آن را با پیش‌بینی پنج ساله تکمیل می‌کنند و از آن برای جذب سرمایه بهره می‌برند. سپس، به حالت Stealth می‌روند تا بدون بازخورد خاصی از مشتریان هدف خود به توسعه محصولات بپردازند. در مقابل، استارتاپ‌ها با جستجو به‌دنبال مدل کسبوکار شروع می‌کنند. آن‌ها فرضیه‌ها را آزمایش، اصلاح و حذف کرده، به جمع‌آوری بازخورد مشتریان ادامه داده و محصولات خود را به‌سرعت تغییر داده و بازمهندسی می‌کنند. این استراتژی، خطر زمان و سرمایه‌گذاشتن استارتاپ‌ها روی ساخت محصولاتی را کاهش می‌دهند که هیچکس در ازای آن پول نمی‌پردازد.
راه‌اندازی پروژه‌ای جدید، چه استارتاپی فناورانه، کسب‌وکاری کوچک یا مجموعه‌ای تازه درون شرکتی بزرگ، همیشه پر از آزمون و خطا بوده‌است. فرمول قدیمی چند ده‌ساله می‌گوید که برنامه کسب و کار می‌نویسید، به سرمایه‌گذار ارائه می‌دهید، تیم را سرهم می‌کنید، محصول را می‌سازید و به هر قیمتی شده آن را می‌فروشید.
در توالی این رویدادها، بالاخره جایی می‌رسد که شکستی مهلک می‌خورید. احتمالات به کمک شما نمی‌آیند. تحقیقات مدرسه کسب و کار هاروارد نشان می‌دهد که 75 درصد استارتاپ‌ها شکست می‌خورند.
به‌تازگی نیروی متقابل پراهمیتی پدیدار شده که فرآیند راه‌اندازی شرکت‌ها را کم‌خطر می‌کند. نام این روش، “استارتاپ ناب” است و به آزمایش‌کردن به‌جای برنامه‌ریزی جزئی، بازخورد مشتری به‌جای شهود مستقیم و طراحی مکرر به‌جای توسعه سنتی با طراحی یک‌جا و کامل توجه دارد. زمان زیادی از ظهور این روش نمی‌گذرد،اما مفاهیم آن، مانند کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) و چرخش ایده (Pivot)، به‌سرعت در دنیای استارتاپ‌ها ریشه دوانده و در مدارس کسب و کار تدریس می‌شوند.
با این‌حال، جنبش “استارتاپ ناب” کاملا همه‌گیر نشده و هنوز تا دیدن تاثیر کامل آن باید صبر کرد. لین استارتاپ، مانند جنبش کلان داده، هنوز گسترش پیدا نکرده و شرکت‌ها در حال فهمیدن پیامدهای آن هستند. همین که نتایج موثر این روش گسترش یابد، کم‌کم دانش شرکت‌ها از کارآفرینی نیز دچار تغییر می‌شود. ونچرها در صنایع مختلف سعی دارند با دنبال‌کردن اصول شکست سریع و یادگیری مداوم، شانس خود را برای موفقیت افزایش دهند. علی‌رغم نام استارتاپ ناب، بازدهی آن در بلندمدت به سود شرکت‌های بزرگ نیز هست.
در این مقاله، نگاهی اجمالی به تکنیک‌های “استارتاپ ناب” و چگونگی به‌کارگیری آن‌ها می‌اندازیم. مهمتر آنکه توضیح می‌دهیم چگونه در ترکیب با روندهای دیگر کسبوکار، می‌تواند اقتصاد کارآفرینی جدیدی را بسازید.
استدلال غلط طرح کسبوکار بی‌نقص
خرد مرسوم می‌گوید که اولین کار هر بنیان‌گذاری باید ساخت طرح کسبوکار باشد. طرح کسبوکار، سند ایستایی است که اندازه فرصت اقتصادی، مسئله حل‌شده و راه‌حل ارائه‌شده توسط شرکت جدید را توضیح می‌دهد. معمولا پیش‌بینی پنج سالهای از درآمد، سود و جریان نقدینگی در طرح قرار دارد. طرح کسبوکار از اساس، کاری تحقیقاتی است که پشت میز نوشته شده، قبل از اینکه کارآفرین حتی محصولی بسازد. فرض بر اینست که می‌توان بسیاری از ناشناخته‌های کسبوکار را قبل از جذب سرمایه و اجرای ایده متوجه شد.
زمانی که یک کارآفرین با طرح کسبوکار قانع‌کننده خود بتواند از سرمایه‌گذار پول بگیرد، فرآیند ساخت محصول خود را نیز به همان روش پشت میز و ایزوله آغاز می‌کند. توسعه‌دهندگان، هزاران نیروی انسانی و ساعت کاری را بدون اندکی یا صفر ورودی از مشتری، روی آماده‌سازی محصول برای راه‌اندازی می‌گذارند. فقط پس از ساخت و راه‌اندازی محصول است که نیروهای فروش در هنگام تلاش برای قانع‌کردن مشتری، بازخورد قابل توجهی از سمت آنان می‌گیرند. اغلب کارآفرینان پس از ماه‌ها یا حتی سال‌ها توسعه به روش سخت متوجه می‌شوند که مشتری، همه یا بیشتر ویژگی‌های محصول را نمی‌خواهد.
هزاران استارتاپ را دیده‌ایم که از این سیستم استاندارد پیروی می‌کرده‌اند و حداقل سه چیز را فهمیده‌ایم:
1. طرح‌های کسبوکار به ندرت از اولین تماس با مشتری نجات پیدا می‌کنند. مایک تایسون بوکسور، روزی درباره استراتژی‌هایش قبل از مبارزه با حریف گفت :«همه برنامه دارند تا زمانی که توی دهانشان مشت بخورد.»
2. هیچکس غیر از سرمایه‌گذار خطرپذیر و اتحاد جماهیر شوروی سابق به طرح‌های پنج ساله برای پیش‌بینی ناشناخته‌های کامل نیاز ندارد. این طرح عموما تخیلی هستند و رویاپردازی درباره آن‌ها، فقط اتلاق وقت است.
3. استارتاپ‌ها نسخه کوچکتر شرکت‌های بزرگ نیستند. آن‌ها مطابق با نقشه اصلی شما پیش نمی‌روند. استارتاپ‌هایی که واقعا موفق می‌شوند به‌سرعت از یک شکست به شکست بعدی رفته‌اند سازگار شده‌اند، روش‌های مختلف را تکرار کرده‌اند و ایده اولیه خود را با یادگیری از مشتریان بهبود داده‌اند.
یکی از تفاوت‌های اساسی اینست که شرکت‌های موجود در حال اجرای مدل کسب و کار هستند، در حالی‌که استارتاپ‌ها به‌دنبال مدل کسبوکار خود می‌گردند. این تمایز در قلب رویکرد “استارتاپ ناب” قرار دارد. تعریف ناب‌بودن استارتاپ نیز از همین تمایز شکل می‌گیرد: سازمانی موقتی که برای جستجوی مدل کسب و کاری تکرارپذیر و مقیاس‌پذیر طراحی شده‌است.
روش ناب، سه اصل کلیدی دارد:
اول کارآفرینان به‌جای ماه‌ها برنامه‌ریزی و تحقیق، بپذیرند که روز اول چیزی جز فرضیه‌های آزمایش‌نشده و اساسا، حدس‌های خوب ندارند. بنابراین، بنیانگذاران به‌جای نوشتن طرح کسب و کاری پیچیده، فرض‌های خود را در چارچوبی به‌نام بوم مدل کسب و کار خلاصه کنند. شرکت‌ها اصولا به این شکل می‌توانند برای خود و مشتریانشان ارزش خلق بیافرینند.
گوش‌دادن به مشتری
استارتاپ‌ها در طول فرآیند توسعه مشتری به‌دنبال مدل کسب‌وکاری هستند که جواب بدهد. در صورتی‌که بازخورد مشتریان، نادرست‌بودن فرضیه‌های کسبوکار را اثبات کند، یا آن‌ها را اصلاح کرده یا به فرضیه‌های جدیدی می‌رسد. زمانی که مدل اثبات شود، استارتاپ شروع به‌کار می‌کند و سازمانی رسمی می‌سازد. هر مرحله از فرآیند توسعه مشتری تکرارپذیر است. استارتاپ‌ها احتمالا قبل از پیداکردن رویکرد درست، چند بار شکست می‌خورند.
1. بنیانگذاران ایده‌های شرکت را به فرضیه‌های مدل کسبوکار تبدیل، فرض‌هایشان درباره نیازهای مشتری را آزمایش و کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) را ایجاد می‌کنند تا راه‌حل پیشنهادی‌شان روی مشتری امتحان شود.
2. استارتاپ به آزمایش همه فرضیه‌های خود ادامه می‌دهد تا علاقه مشتری را از طریق سفارش‌‌ها و استفاده اولیه محصول اعتبارسنجی کند. اگر هیچ علاقه‌ای وجود نداشت، استارتاپ می‌تواند با تغییر یک یا چند فرضیه، اصطلاحا پیووت (Pivot) کند.
3. محصول به اندازه کافی برای فروش، اصلاح شده‌است. استارتاپ با استفاده از فرضیه‌های ثابت‌شده به‌سرعت بودجه‌اش را در بازاریابی و فروش خرج کرده و با ایجاد تقاضا، مقیاس کسب و کار را بزرگ می‌کند.
4. کسب و کار از حالت استارتاپ با تیم توسعه مشتری که در جستجوی پاسخ بودند، به دپارتمان‌های کاربردی تبدیل می‌شود که مدل را اجرا می‌کنند.
سوم، استارتاپ‌های ناب چیزی به‌نام توسعه چابک را تمرین می‌کنند که از صنعت نرم‌افزار ریشه می‌گیرد. توسعه چابک، شانه به شانه توسعه مشتری کار می‌کند. چرخه‌های سنتی توسعه محصول که چندین سال طول می‌کشیدند، مشکلات مشتری و نیازهای محصول را از پیش برای خود فرض می‌کردند. توسعه چابک اما زمان و منابع هدررفته را با توسعه مداوم و تدریجی محصول حذف می‌کرد. این همان فرآیندی است که استارتاپ‌ها کمینه محصول پذیرفتنی خود را به‌طور آزمایش می‌سازند.
توسعه سریع و واکنش‌گرا
هر مرحله از توسعه سنتی محصول به‌صورت خطی رخ می‌دهد و ماه‌ها باقی می‌ماند. در مقابل، توسعه چابک محصولات را در چرخه‌های کوتاه و تکرارشونده می‌سازد. استارتاپ‌ها، کمینه محصول پذیرفتنی را با ویژگی‌های حیاتی می‌سازند، از مشتریان بازخورد می‌گیرند و دوباره کمینه محصول پذیرفتنی اصلاح‌شده را می‌سازند.
وقتی “george herald”و “Lee Jordan” تئوری “Blue River Technology” را شروع کردند، جزو دانشجویان کلاس من در استنفورد بودند. آن‌ها چشم‌انداز خود را روی ساخت ماشین‌های چمن‌زنی روباتیک برای فضاهای تجاری تنظیم کرده‌بودند. آن‌ها پس از گفتگو با 100 مشتری در 10 هفته دریافتند که مشتریان اولیه‌شان، یعنی زمین‌های گلف، ارزشی برای ایده‌شان قائل نیستند.
با این‌حال گفتگوهایشان را با کشاورزان ادامه دادند و متوجه تقاضای عظیمی برای راه‌حلی خودکار جهت از بین‌بردن علف‌های هرز بدون استفاده از مواد شیمیایی شدند. پاسخ به چنین تقاضایی تبدیل به محصول متمرکز جدیدشان شد و بلو ریور در عرض 10 هفته، نمونه اولیه را ساخت و آزمایش کرد. 9 ماه بعد، این استارتاپ بیش از سه میلیون دلار سرمایه خطرپذیر گرفت. تیم بلو ریور انتظار داشت که دقیقا 9 ماه بعد از آن بتواند محصول تجاری خود را آماده کند.
محبوبیت در حال کاهش حالت Stealth
روش‌های ناب در حال تغییردادن زبانی هستند که استارتاپ‌ها از آن برای توصیف کار خود استفاده می‌کردند. استارتاپ‌ها در طول بحران دات‌کام اغلب به حالت Stealth (برای آنکه رقبای بالقوه از فرصت موجود در بازار مطلع نشوند) عمل می‌کردند. آن‌ها نمونه اولیه را فقط در آزمایش‌های به‌شدت هماهنگ‌شده در معرض دید مشتری قرار می‌دادند. روش استارتاپ ناب، مفاهیم قبلی را منسوخ کرد زیرا بازخورد مشتری در اکثر صنایع مهمتر از رازداری است. بازخوردهای آنی در بلندمدت تاثیر بهتری دارند تا رونمایی‌های آهنگین و محافظت‌شده.
آن دو مفهوم بنیادی برای من در طول شغلم به عنوان کارآفرین متبلور شده‌است (من در هشت استارتاپ فناورانه بنیانگذار یا جزو اولین کارمندان بودم). وقتی به معلمی تغییر شغل دادم، به فرمولی برای توسعه مشتری رسیدم که پیشتر درباره‌اش توضیح دادم. من در سال 2003، این فرآیند را در دوره‌ای تحصیلی در مدرسه کسب و کار Haas در دانشگاه کالیفرنیا در شهر برکلی قرار دادم.
من در سال 2004، روی استارتاپی سرمایه‌گذاری کردم که اریک رایز و ویل هاروی بنیانگذاران آن بودند. یکی از شروط سرمایه‌گذاری من، گذراندن دوره‌ام توسط آن دو بود. اریک به‌سرعت متوجه شد که توسعه آبشاری و رویکرد توسعه خطی محصول به‌شکل سنتی باید با روش‌های چابک و تکرارپذیر جایگزین شود. او همچنین بین اصول استارتاپی در حال تکامل با سیستم تولید تویوتا شباهت‌هایی دید. تویوتا به تولیدکننده ناب مشهور است. اریک، ترکیب توسعه مشتری و روش‌های چابک را استارتاپ ناب نامید.
مجموعه‌ای از کتاب‌های موفق، ابزارهای این روش را به محبوبیت بالایی رساندند. من در سال 2003 کتابی به نام چهار گام تا ظهور نوشتم و برای اولین بار بحث کردم که استارتاپ‌ها نسخه کوچکتر شرکت‌ها نیستند و فرآیند توسعه مشتری را به جزئیات چیدم. “Alexander Osterwalder” و “Yew Pegner” در سال 2010، چارچوبی استاندارد برای بوم‌های مدل کسب و کار در “Business Model Generation” به کارآفرینان دادند. اریک در سال 2011، نگاهی کلی به این رویکرد در کتاب “استارتاپ ناب” انداخت. “باب” و من نیز در سال 2012، آموخته‌هایمان درباره تکنیک‌های ناب را در راهنمایی قدم به قدم به نام دفترچه راهنمای مالک استارتاپ خلاصه کردیم.
روش استارتاپ ناب در دانشگاه‌های زیادی تدریس می‌شود و دوره آموزشی آنلاین محبوبی در “Udacity.com” دارد. به علاوه، تقریبا در هرکدام از شهرهای سراسر دنیا، رویدادهایی مانند استارتاپ ویکند می‌بینید که در حال معرفی استارتاپ ناب به کارآفرینان بالقوه هستند. در چنین رویدادهایی، سالنی پر از تیم‌های استارتاپی وجود دارد که در عرض چند ساعت، ده‌ها ایده استارتاپی تولید می‌کنند. شاید برای برخی شگفت‌آور باشد چون از نزدیک ندیده‌اند، اما برخی ایده‌ها در روز جمعه رویداد به کسبوکار تبدیل شده و اولین فروششان را روز شنبه انجام می‌دهند.
ایجاد اقتصاد کارآفرینی و نوآورانه
برخی از افراد پایبند به روش “استارتاپ ناب” عقیده دارند که این روش باعث موفقیت تضمینی استارتاپ افراد می‌شود، در حالی‌که من فکر می‌کنم این عقیده بزرگ‌نمایی است. موفقیت آنقدر به معیارهای مختلفی بستگی دارد که یک روش نمی‌تواند به‌تنهایی تضمین کند که همه استارتاپ‌ها در رقابت برنده می‌شوند. با این‌حال، برطبق چیزهایی که در صدها استارتاپ، دوره‌های آموزشی اصول استارتاپ ناب و شرکت‌های اجراکننده روش‌های آن دیده‌ام، می‌توانم ادعای مهم‌تری کنم. استفاده از “روش‌های ناب” در گروهی از استارتاپ‌ها باعث شکست‌های کمتر نسبت به روش‌های سنتی می‌شود.
تفاوت کاری که استارتاپ‌های ناب انجام می‌دهند
بنیانگذاران “استارتاپ ناب” نه با طرح کسبوکار، بلکه با جستجو برای مدل کسبوکار شروع می‌کنند. پس از چندین دور آزمایش و بازخورد، مدلی کاربردی یافت می‌شود و بنیانگذاران روی اجرای آن تمرکز می‌کنند.
نرخ شکست کمتر استارتاپ‌ها می‌تواند پیامدهای اقتصادی عمیق‌تری داشته باشد. امروزه، نیروی جهانی‌سازی، رگولاتوری و اختلالات در حال بوفه‌کردن اقتصاد همه کشورهاست. صنایع ایجادشده به‌سرعت در حال از بین‌بردن مشاغلی هستند که هرگز برنمی‌گردند. رشد استخدام در قرن 21 باید از سمت تشکیلات اقتصادی جدید بیاید. بنابراین، همه ما به پرورش محیطی علاقمندیم که به موفقیت، رشد و استخدام کارمندان بیشتر کمک کند. خلق اقتصادی نوآورانه که توسط استارتاپ‌های در حال گسترش هدایت می‌شوند، هیچ‌وقت ضروری‌تر از الآن نبوده‌است.
در گذشته، معیارهای رشد در شماری از استارتاپ‌ها به پنج مورد و نرخ شکست محدود شده‌بود:
1. هزینه بالای گرفتن اولین مشتری و حتی هزینه بالاتر اشتباه‌گرفتن محصول
2. چرخه‌های طولانی توسعه فناورانه
3. تعداد محدود افرادی با میل به خطرپذیری برای بنیان‌گذاری یا کارکردن در استارتاپ‌ها
4. ساختار صنعت سرمایه خطرپذیر که در آن مجموعه‌های کوچک باید ارقام بزرگی را در چند استارتاپ سرمایه‌گذاری کنند تا شانس بازگشت سرمایه داشته باشند
5. تمرکز تخصص‌های واقعی در چگونگی ساخت استارتاپ‌ها، که در ایالات متحده عموما در سواحل شرقی و غربی پیدا می‌شد (این مسئله در اروپا و دیگر قسمت‌های جهان کمتر دیده می‌شد، اما آنسوی آب هم نقاط جذاب کارآفرینی از لحاظ جغرافیایی وجود داشت.)
رویکرد ناب، دو محدودیت اول را کاهش داده و به مجموعه‌های جدید کمک می‌کند تا محصولاتی را بسازند که مشتریان واقعا نیاز دارند. این فرآیند بسیار سریع‌تر و ارزان‌تر از روش‌های سنتی انجام می‌شود و با کاهش خطرپذیری، روی مورد سوم نیز تاثیرگذار است. این رویکرد زمانی تکامل یافته که دیگر روندهای فناوری و کسب و کار نیز در حال از میان‌برداشتن موانع شکل‌دهی استارتاپ‌ها هستند. ترکیب همه این نیروها به تغییردادن چشم‌انداز کارآفرینی کمک می‌کند.
امروزه، نرم‌افزارهای متن باز مثل گیت‌هاب و خدمات ابری مانند آمازون وب سرویس، هزینه توسعه نرم‌افزار را از میلیون‌ها دلار به هزاران دلار کاهش داده‌اند. استارتاپ‌های سخت‌افزاری دیگر نیاز به ساخت کارخانه ندارند، زیرا تولیدکنندگان خارجی به‌سادگی در دسترس هستند. قطعا جای تعجب ندارد اگر شرکت‌های فناوری جوان را ببینیم که با بهره‌گیری از روش استارتاپ ناب، محصولات نرم‌افزاری ارائه می‌دهند و سریع روی وب یا سخت‌افزار تولیدشده در چین اجرا می‌کنند. Roominate را در نظر بگیرید که استارتاپی برای بالابردن اعتماد به‌نفس و علاقه دختران به علوم، فناوری، مهندسی و ریاضی است. زمانی که بنیانگذاران آن، آزمایش و تکرار طراحی کیت خانه عروسکی عجیب خود را به پایان رساندند، مشخصات آن را برای تولیدکننده قراردادی در چین ارسال کردند. اولین محصولات، سه هفته بعد رسیدند.
روند مهم دیگر، غیرمتمرکزسازی دسترسی به امور مالی است. سرمایه خطرپذیر قبلا باشگاهی از نهادهای رسمی پراکنده در اطراف سیلیکون ولی، بوستون و نیویورک پراکنده بود. در زیست‌بوم کارآفرینی امروزی، سرمایه‌های فرشته می‌توانند سرمایه‌گذاریی مراحل اولیه کسب و کار را انجام دهند که کوچکتر از سرمایه‌های خطرپذیر چند صد میلیون دلاری سنتی هستند. صدها شتابدهنده در سرتاسر دنیا مانند Y Combinator و تک‌استارز در حال رسمیت‌بخشیدن به سرمایه‌گذاری بذری هستند. همچنین، سایت‌های جمع‌سپاری مانند کیک‌استارتر، روشی دموکراتیک‌تر دیگری برای تامین منابع مالی استارتاپ‌ها به‌وجود آورد.
دسترسی فوری به اطلاعات نیز مزیت خوبی برای ونچرهای جدید امروزی است. بنیانگذاران شرکت‌های جدید قبل از ظهور اینترنت، تنها در صورت قهوه‌خوردن با سرمایه‌گذاران و کارآفرینان باتجربه می‌توانستند از توصیه‌هایشان استفاده کنند. حالا بزرگترین چالش آن‌ها، دسته‌بندی حجم انبوهی از توصیه‌های استارتاپی است. مفاهیم ناب، چارچوبی برای کمک به متمایزکردن خوب از بد است.
اوایل، روش‌های استارتاپ ناب طراحی شدند تا تشکیلات اقتصادی فناورانه با رشد سریع بسازند. با این‌حال، من باور دارم که مفاهیم به همان اندازه برای کسب و کارهای کوچک بازاری هم معتبر است؛ بیزنس‌هایی که بخش عمده‌ای از اقتصاد را شکل می‌دهند. من معتقدم رشد و بهینگی زمانی افزایش می‌یابد و تاثیر مستقیم و سریع روی GDP و نرخ استخدام می‌گذارد که همه کسب و کارهای کوچک در تمام صنایع و شکل‌های مختلف آن مفاهیم را اجرا کنند.
نشانه‌هایی از وقوع این اتفاق وجود دارد. بنیاد علوم طبیعی آمریکا در سال 2011، روش‌های ناب را برای تجاری‌سازی تحقیق علوم پایه در دوره‌ای به‌نام Innovation Corps به‌کار گرفت. ده‌ها دانشگاه اکنون در حال آموزش روش‌ها به صدها تیم از دانشمندان محقق ارشد در سراسر ایالات متحده هستند.
دوره‌های MBA نیز در حال اقتباس روش‌های ناب هستند. آن‌ها در طی سال‌ها، رویکرد شرکت‌های بزرگ را به دانشجویان آموزش دادند. رویکردهایی که شامل روش‌های حسابداری برای ثبت درآمد و جریان نقدینگی و نظریه‌های سازمانی درباره مدیریت برای استارتاپ‌ها می‌شد. استارتاپ‌ها با مسائل کاملا متفاوتی روبرو بودند. حالا مدرسه‌های کسب و کار فهمیده‌اند که تشکیلاتی اقتصادی جدید نیاز به ابزار مدیریتی خاص خود دارند.
از آن‌جایی که مدارس کسب و کار، تمایز بین اجرای مدیریت و جستجو برای مدل کسب و کار را پذیرفته‌اند، دیگر طرح کسب و کار را برای آموزش کارآفرینی قبول ندارند. همچنین، رقابت طرح‌های کسب و کار که برای بیش از یک دهه، بخشی هیجان‌انگیز از تجربه MBA به‌شمار می‌رفت، جای خود را به رقابت مدل‌های کسب و کار داد. استنفورد، هاروارد، برکلی و کلمبیا سردمدار و پیش‌قراول پذیرفتن چارت درسی استارتاپ ناب هستند. دوره آموزشی لانچ‌پد ناب برای آموزگاران من، سالیانه بیش از 250 استاد کالج و دانشگاه را تربیت می‌کند.
استراتژی جدید برای شرکت‌های قرن 21ام
واضح شده‌است که روش‌های “استارتاپ ناب” فقط برای مجموعه‌های فناورانه جوان نیستند.
شرکت‌ها سالهای گذشته خود را برای افزایش بهینه‌گی از طریق کاهش هزینه‌ها گذرانده‌اند. با این‌حال، تمرکز روی بهبود مدل کسب و کار موجود دیگر کافی نیست. تقریبا همه شرکت‌های بزرگ می‌فهمند که لازم است با نوآوری پیوسته به مقابله با تهدیدهای خارجی بپردازند. شرکت‌ها برای اطمینان از زنده‌ماندن و رشدکردن، باید مدل‌های کسب و کار جدید را مدام اختراع کنند. چنین چالشی نیاز به مهارت و ساختارهای سازمانی کاملا جدید دارد.
در طول سال‌ها، متخصصان مدیریتی مانند کلیتون کریستینسن، ریتا مک‌گرت، ویجای گاوینداراجان، هنری چسبرو، یان مک‌میلان، الکساندر استروالدر و اریک ون هیپل مشغول پیشرفت‌دادن تفکری بودند که شرکت‌های بزرگ چگونه باید فرآیندهای نوآورانه خود را بهبود دهند. با این‌حال، در طول سه سال گذشته، شرکت‌های بزرگی را دیدیم مانند جنرال الکتریک، کوالکام و اینتویت که اعمال روش استارتاپ ناب را آغاز کرده‌اند.
برای مثال، بخش ذخیره انرژی جنرال الکتریک از این رویکرد برای تغییر روش نوآوری خود استفاده می‌کند. “پریسکات لوگان” مدیر کل این بخش، در سال 2010 متوجه شد که باتری توسعه‌یافته جدید این قسمت، پتانسیل مختل‌کردن صنعت را دارد. لوگان به‌جای آماده‌سازی برای ساخت کارخانه، افزایش تولید و راه‌اندازی قطعه جدید (به نام دوراثون) به عنوان افزونه محصولی سنتی، از روش‌های ناب استفاده کرد. او به جستجوی مدل کسب و کار پرداخت و در فرآیند کشف مشتری دخالت کرد. او تیمش با ده‌ها مشتری بین‌المللی رو در رو ارتباط گرفتند تا بازار و برنامه‌های بالقوه جدید را بیابند.
آن‌ها بی‌وقفه تماس نگرفتند تا چیزی بفروشند. در عوض، اسلایدهای پاورپوینت خود را کنار گذاشته و به مسائل مشتریان و ناامیدی‌هایشان درباره وضع موجود باتری‌ها گوش دادند. آن‌ها عمیق شدند تا بفهمند مشتریان چطور باتری صنعتی می‌خرند، هرچند وقت یک‌بار استفاده می‌کنند و شرایط عملیاتی‌شان چیست. بازخوردهایی که دریافت کردند، باعث شد تا تغییر بزرگی در تمرکز مشتریانشان ایجاد کنند. آن‌ها یکی از بخش‌های موردهدف خود یعنی مراکز داده را حذف و خدمات رفاه عمومی را اضافه کردند.
علاوه بر موارد بالا، بخش گسترده مشتریان حوزه تلکام را به تولیدکنندگان گوشی موبایل در کشورهای در حال توسعه با شبکه برق نامطمئن محدود کردند. در نهایت، جنرال الکتریک 100 میلیون دلار برای ساخت تاسیسات تولید باتری در کلاس جهانی در شنکتادی، نیویورک هزینه کرد که در سال 2012 بازگشایی شد. برطبق گزارش خبرگزاری‌ها، تقاضا برای باتری‌های جدید آنقدر زیاد بود که جنرال الکتریک، سفارشات را عقب می‌انداخت.
صد سال اول آموزش مدیریت روی ساخت استراتژی‌ها و ابزارهایی تمرکز داشت که اجرا و بهینه‌بودن را برای کسب و کارهای موجود شکل می‌داد. حالا، ما اولین مجموعه از ابزارها را داریم که به جستجو برای مدل‌های جدید کسب و کار کمک می‌کند تا بتوانیم تشکیلات استارتاپی خود را راه بیاندازیم. این ابزارها به شرکت‌های موجود نیز برای فائق‌آمدن بر نیروهای مختل‌کننده یاری می‌رسانند. آن نیروها در قرن 21، افراد را در هر نوع سازمانی مجبور می‌کنند تا احساس فشار به‌خاطر تغییرات سریع را داشته باشند؛ چه استارتاپ و کسب و کار کوچک و چه شرکت بزرگ و دولت. رویکرد “استارتاپ ناب” شما را قادر می‌کند تا مستقیم با تغییرات روبرو شوید، به‌سرعت نوآوری کنید و کسبوکار را به شکلی تغییر دهید که می‌شناسیم.
منبع:HBR
ترجمه: سینا حسن زاده